Проблемы связанные с разработкой новых товаров

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 1

В то же время разработка новых товаров сопряжена с не меньшими опасностями. Компания Texas Unstruments потеряла $ 660 млн и была вынуждена уйти с компьютерного рынка США; убытки, которые компании RCA принесла неудачная модель видеоплейера компакт-дисков, составили $ 500 млн; производство модели привело к уменьшению прибыли компании Ford на $ 250 млн; примерно в $ 100 млн обошлась корпорации Du Pont попытка создать новый кожзаменитель <корфэм>, а затраты на создание англо-французского авиалайнера никогда не окупятся.

Новые товары все чаще терпят неудачу, и это не может не тревожить. На рынке фасованных продуктов <проваливаются> около 80 % всех новинок (в основном при расширении ассортимента продукции). Столь же высокий процент неудач ожидает новые финансовые товары и услуги, такие как кредитные карточки, страховые полисы и брокерские услуги. По оценкам на этапе запуска в производство компании отказываются от примерно 75 % новых товаров.

В чем причина подобных неудач? Их может быть несколько:

 Высокопоставленный руководитель <проталкивает> любимую идею, несмотря на отрицательные результаты проведенного маркетингового исследования.

 Сама идея была хороша, но объем рынка переоценен.

 Готовый товар имеет конструктивные недостатки.

 Новый товар был неудачно позиционирован, его рекламная кампания оказалась неэффективной или была установлена слишком высокая цена.

 Затраты на разработку оказались выше расчетных.

 Ответный удар конкурентов был сильнее, чем ожидалось.

Кроме того, существует еще несколько факторов, тормозящих разработку новых товаров.

 В некоторых областях производства ощущается недостаток новых революционизирующих идей: практически отсутствуют возможности дальнейшего усовершенствования таких основных товаров, как сталь, моющие средства, и множества других.

 Фрагментирование рынка: острая конкуренция ведет к дроблению рынка. Компаниям приходится направлять новинки на мелкие сегменты рынка, а это может означать, что сбыт каждого товара окажется меньше ожидаемого, а значит, понизится и прибыль.

 Социальные и государственные ограничения: новинки должны удовлетворять таким критериям, как безопасность для потребителя и экологическая совместимость. Строгие государственные требования к новым товарам приводят к тому, что замедляется появление на рынке новых лекарств, осложняются проектно-конструкторские работы и реклама нового промышленного оборудования, химических продуктов, автомобилей и детских игрушек.

 Дороговизна процесса разработки новых продуктов: обычно для того, чтобы выбрать одну, достойную для дальнейшей проработки, идею, компании приходится генерировать и рассматривать множество различных проектов. Кроме того, сегодня затраты на проектно-конструкторские работы, производство и маркетинг очень высоки.

 Недостаток капитала: некоторые компании, у которых есть хорошие идеи, не имеют средств, необходимых для их реализации.

 Отставание по времени: часто случается так, что одновременно с компанией разработку аналогичной идеи начинают конкуренты, и тогда победа достается быстрейшему. Компании стремятся сократить время разработки продукта и технологий производства с помощью компьютеризации этих процессов, привлечения стратегических партнеров, различных проверок замысла товара и маркетингового планирования. Используется также система разработки новинок, которая называется конкурентной разработкой новых товаров, когда над проектированием и выводом на рынок новых товаров одновременно работает несколько групп сотрудников, функции которых перекрываются. Если одна из функциональных групп наталкивается на препятствие, она работает над разрешением возникшей проблемы, в то время как остальные команды продолжают двигаться вперед. Конкурентная система разработки напоминает скорее матч команд регби, нежели эстафету, когда сотрудники <пасуют> новый товар друг другу на пути к общей цели. Например, компания Alien-Brad ley (производитель средств технического контроля) всего за два года разработала новый прибор для контроля качества. По старой схеме проектирования процесс занял бы шесть лет.

 Сокращение жизненного цикла товаров: если новинка пользуется успехом на рынке, конкуренты быстро копируют ее. Когда-то компания Sony могла в течение как минимум трех лет наслаждаться всеми преимуществами ведущего положения производителя нового товара, прежде чем конкурентам удавалось скопировать его. Сегодня этот период сократился до шести месяцев, и Sony едва хватает времени на то, чтобы окупить свои инвестиции.

Возможно ли гарантировать успех новинки, если компания сталкивается со столь серьезными трудностями? Р. Купер и Э. Клайншмидт обнаружили, что главный фактор успеха на рынке - сам продукт, его оригинальность и высочайшее качество (например, новые свойства, улучшенные в сравнении с предыдущим вариантом характеристики, высокая потребительская ценность и т. п.). Производитель товаров, имеющих большие преимущества перед аналогичными продуктами, добивается успеха в 98 % случаев, в то время как производитель товаров со средними преимуществами - только в 58 % случаев, а товаров с минимальными преимуществами - в 18 % случаев. Еще один ключевой фактор успеха - наличие (еще до начала разработки) четко определенного замысла товара, т. е. компания должна тщательно выбрать и оценить целевой рынок, требования к товару и его преимущества. К другим факторам успеха относятся качество исполнения, рыночная привлекательность, тесная взаимосвязь между производством и маркетингом на всех этапах создания нового товара.

Последний фактор имеет особенно важное значение. Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого ее начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, торговым, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы его разработки координироваться специальной межфункциональной группой. Исследования показывают, что успех новых товаров японских компаний во многом определяется широким использованием работы межфункциональных групп. Кроме того, японские компании еще на ранних стадиях разработки обращаются к потребителям и выясняют их взгляды на новый товар.

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ НОВЫХ ТОВАРОВ

Для того чтобы обеспечить успех нового товара, компания должна эффективно организовать управление процессом его разработки. Эффективная организация начинается с высшего руководства, которое несет полную ответственность за успех новых продуктов. Высший менеджмент должен определить области деловых интересов компании и категории товаров, которым отводится главная роль. Таким образом, руководство (особенно крупной диверсифицированной компании) должно установить специальные критерии отбора идей новых товаров. В корпорации Gould, например, установлены следующие критерии отбора идей:

 Товар выводится на рынок в течение пяти лет

 Товар имеет рыночный потенциал не менее $ 50 млн, темпы роста не менее 15 %.

 Норма рентабельности продукта не менее 30 % к продажам, норма возврата инвестиций не менее 40 %

 По своим техническим характеристикам продукт займет ведущее положение на рынке

Одно из важнейших решений, которое должно принять высшее руководство, относится к определению объема средств, отпускаемых на разработку нового товара. Результаты исследовательских и конструкторских работ столь непредсказуемы, что здесь неприменимы обычные инвестиционные критерии. Некоторые компании идут по пути одновременного продвижения и финансирования как можно большего количества проектов в надежде, что хотя бы некоторые из них окажутся успешными. Другие определяют бюджет исследовательских и проектных работ, выделяя на них определенный процент от выручки, или расходуют ресурсы, ориентируясь на конкурентов. Некоторые компании определяют количество новых успешных товаров, после чего оценивают затраты на научно-исследовательские работы, основываясь на опыте предыдущих разработок.

В табл. 11.1 представлен расчет затрат на разработку нового товара. Руководство большой компании по производству потребительских товаров в упаковке рассмотрело результаты отбора идеи нового товара из 64 предложенных идей. Как видим, общие затраты на разработку одного успешного нового товара составили $ 13,984 млн. Если компания не сумеет увеличить процент проектов, преодолевающих барьеры отбора, или снизить затраты на каждом этапе разработки, каждый успешный продукт обойдется ей почти в $ 14 млн. Если высшее руководство компании запланировало в ближайшие несколько лет выйти на рынок с четырьмя успешными новыми товарами, ему придется выделить на разработку новых товаров минимум $ 56 млн (4 х $ 14 млн).

ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ОДИН УСПЕШНЫЙ ПРОЕКТ НОВОГО ТОВАРА (отбор из 64 проектов)

Каждая компания решает вопрос об организации руководства разработкой новых товаров индивидуально. Самые распространенные организационные формы таковы.

 Менеджеры по продуктам, на которых многие компании возлагают ответственность за поиск идей. Практика показывает, что у такой системы есть ряд недостатков. Обычно менеджеры настолько заняты проблемами существующих товарных линий, что они не в состоянии уделять внимание разработке новых товаров, не являющихся расширением уже имеющихся продуктовых линий. Кроме того, им не хватает знаний и умений, необходимых для разработки и критической оценки новых товаров.

 Менеджеры по новым товарам. В компаниях Kraft General Foods и Johnson & Johnson введены должности менеджеров по новым товарам, которые подчиняются управляющим по группе продуктов. Наличие такой должности обеспечивает профессиональный подход к решению вопросов, касающихся новых товаров. Тем не менее управляющие по новым товарам имеют склонность мыслить в основном в направлении модификации существующих товаров и расширения ассортимента продукции

 Советы по новым товарам. Во многих компаниях существуют советы по рассмотрению и отбору предложений по новым товарам, состоящие из управляющих высшего звена руководства компании

 Отделы новых товаров. Большие компании часто открывают отделы новых товаров, возглавляемые менеджером, наделенным широкими полномочиями и доступом к высшему руководству компании. В задачи этого отдела входит генерация и проверка новых идей, совместная работа с отделом исследований и разработок, проведение практических проверок новых товаров и постановка их производства на коммерческую основу

 Венчурные группы, по новым товарам. Венчурная группа состоит из представителей различных подразделений компании и отвечает за разработку какого-либо конкретного товара или направления деятельности. Члены группы, или <внутренние предприниматели>, освобождаются от всяких прочих обязанностей, получают финансирование, им назначаются сроки и выделяется место для работы - так называемая <собачья площадка>. <Внутренние предприниматели> - служащие компании, которым поручено создание нового бизнеса или товара <Собачья площадка> - неофициальное рабочее место (например, гараж одного из участников), где предпринимательская группа пытается создать новый продукт.

Наиболее сложный инструмент управления инновационным процессом - система поэтапных проверок. Система основана на разделении процесса инновации на четко разграниченные этапы. В конце каждого этапа полученные результаты оцениваются. Для того чтобы закончить один этап работы и перейти к следующему, необходимо <пройти через ворота>, т. е. глава проекта, возглавляющий межфункциональную группу, должен представить руководству компании промежуточные результаты. Например, для того чтобы перейти от составления бизнес-плана к разработке продукта, необходимо представить убедительный маркетинговый анализ нужд и интересов потребителей, сравнительный анализ проектируемого товара с подобными продуктами и данные технической экспертизы. Поскольку каждый следующий этап работы связан с большими затратами, у каждых <ворот> проверяется соответствие результатов установленным критериям и определяется целесообразность перехода к следующему этапу. <Стражи> могут принять один из четырех вариантов решения- двигаться дальше, отказаться от идеи, отложить проект или повторить данный этап работы. Руководителю проекта и его группе известно, каким критериям должна соответствовать их работа на каждом этапе. Система поэтапных проверок подчиняет процесс работы над новинкой строгой дисциплине, делает каждый шаг понятным для всех участников работы и четко определяет обязанности руководителя проекта и членов его группы.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ РАЗРАБОТКИ НОВЫХ ТОВАРОВ

Теперь мы рассмотрим главные задачи маркетинга на каждом этапе процесса разработки новых товаров. Процесс состоит из восьми этапов: генерация идей новых товаров, отбор проектов, разработка и проверка концепции товара, разработка стратегии маркетинга, анализ возможностей производства и сбыта, разработка нового товара, испытания в рыночных условиях и развертывание коммерческого производства. Предварительный обзор различных шагов и решений, принимаемых в процессе разработки новых товаров, представлен на рис. 11.1.